本世紀初，瀏陽花炮行業(yè)形成十大集團鼎立的格局。時隔8年之后，一年組建三大集團，瀏陽河畔又涌起一輪集團化浪潮。
可以說，集團化是瀏陽推動花炮轉(zhuǎn)型升級的夢中夢。30年前，當時的瀏陽縣為了改革鞭炮煙花經(jīng)營方式，就已經(jīng)有了引導(dǎo)優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)組成集團公司的想法。然而，由于貿(mào)易機制、企業(yè)體制等多方面因素制約，這個夢直到2003年才真正變?yōu)楝F(xiàn)實。
回首十年，期間充滿曲折，十大集團中有的已經(jīng)模糊淡化；期間又充滿了希望，新的企業(yè)集團對于集團化運營的思路更加清晰，治理結(jié)構(gòu)也更加完善。
瀏陽網(wǎng)8月29日訊（記者 楊成偉 見習(xí)記者 李凱）
回望
集團化初涌瀏陽河
上世紀80年代，隨著瀏陽協(xié)調(diào)了與湖南省進出口總公司在出口方面的分歧以及湘贛兩省鞭炮煙花會議在瀏陽召開這兩個利好消息，在國內(nèi)花炮產(chǎn)業(yè)版圖中，瀏陽逐漸樹立了中心地位。
出于進一步鞏固地位以及優(yōu)化結(jié)構(gòu)的考慮。1988年，瀏陽就下達了《關(guān)于鞭炮煙花生產(chǎn)經(jīng)營中幾個問題的紀要》，其中就有“通過嚴格審核，由經(jīng)營好的7家公司和11家生產(chǎn)經(jīng)營型廠家組成集團公司，實行統(tǒng)一管理，統(tǒng)一價格，統(tǒng)一優(yōu)惠政策，統(tǒng)一結(jié)算方式”，只不過成員單位則仍然實行自主經(jīng)營、獨立核算、自負盈虧。
在一位受訪的老花炮人記憶中，這是瀏陽關(guān)于推進花炮企業(yè)集團化最初的想法。“但是，由于當時候花炮經(jīng)銷體制、企業(yè)股權(quán)等多方因素牽制，瀏陽花炮的集團化之夢只有在延緩中等待實現(xiàn)的機會，曲線集團化的思路逐步形成�！�
為了優(yōu)化發(fā)展，上世紀90年代末期，瀏陽開始推行企業(yè)產(chǎn)權(quán)置換、工廠化改造等；為了拓展市場，瀏陽以70多位花炮大使為先遣部隊主動出擊。
上述堪稱“瀏陽花炮現(xiàn)代工業(yè)革命”的系列措施，促使瀏陽花炮的市場從1988年的60個國家和地區(qū)增加至2002年的120多個國家和地區(qū)，在“世界上每消費十顆煙花中，就有七顆是瀏陽造的”成了當時瀏陽花炮產(chǎn)銷兩旺的概述。
“當時有的企業(yè)已經(jīng)達到了相當?shù)膶嵙�，在湖南省私營企業(yè)500強中都能找到排名�；蛟S是缺乏一種探索的勇氣，探索集團化的花炮企業(yè)還幾乎沒有。
發(fā)展
十大集團格局帶來新希望
與此同時，在日益開放的市場中，競爭日漸增大，瀏陽花炮如何保持持續(xù)、健康穩(wěn)定發(fā)展，成了擺在瀏陽花炮人面前的問答題。
“當時，市里面就提出必須果斷地推出新思路，走專業(yè)化、品牌化、集團化、協(xié)作化的道路，從而不斷提升花炮產(chǎn)業(yè)升級。”瀏陽市花炮局相關(guān)負責人回憶說。
正是在自我超越中，2003年，湖南金生煙花集團正式掛牌成立，花炮產(chǎn)業(yè)整合規(guī)范工作邁出了實質(zhì)性的一步；2004年，東信煙花等7家集團成立；2005年，達滸花炮和官渡煙花集團成立。
至此，瀏陽花炮十大集團格局形成。很快，集團化發(fā)展隨即為瀏陽花炮行業(yè)帶來了希望。
資料記載，成立集團當年，金生煙花集團的產(chǎn)值首先突破億元大關(guān)。2005年，達滸集團在湖北掛牌成立，在省級公司的框架下，為瀏陽花炮品牌輸出搭建了通道。
“當時集團化的目的是為了做大做強，企業(yè)集團化選擇的母公司都是很有聲譽的，如東信、吉騰、文華山等，對以協(xié)作伙伴關(guān)系加盟的新企業(yè)開展業(yè)務(wù)是很有作用的，也對瀏陽花炮整體形象提升起到了很大作用�！�
在做強做大、擴大規(guī)模這樣一個普世的初衷中，十大集團的產(chǎn)值一度達到了同期瀏陽花炮產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值的四分之一。在十大集團引領(lǐng)下，懷揣市場擴張的夢想，瀏陽花炮產(chǎn)業(yè)開啟了瀏陽花炮發(fā)展黃金期。
困惑
為了集團而集團化成不了業(yè)界航母
然而，在實際的運營中，此前成立的部分企業(yè)集團步入了為了集團而集團化的誤區(qū)，同時受煙花爆竹銷售機制牽制，沒有統(tǒng)一的生產(chǎn)管理模式，沒有品牌優(yōu)勢，集團中互為伙伴的企業(yè)一直在各自為陣。
在接受記者采訪時，作為近年來花炮企業(yè)集團化的親歷者，一位企業(yè)的負責人直言，自己當時與幾家生產(chǎn)企業(yè)組建的集團是松散型的集團，在財務(wù)、資本等方面沒有統(tǒng)一，因此集團內(nèi)的企業(yè)各自為陣，導(dǎo)致發(fā)展后勁不足，成不了業(yè)界的航母。
“當時不論從市場環(huán)境，還是勞動力等各方面看，花炮面臨的機遇都很好，企業(yè)是把機遇浪費了�！边@位負責人不由感嘆起來。
“之前有的企業(yè)集團發(fā)揮效果不是很理想，雖然在內(nèi)部有著統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一下單，原材料統(tǒng)一采購等，但內(nèi)部管理還是松散的�？傊催_到理想效果是有多方面的原因。”另一位不愿透露姓名的、熟悉花炮企業(yè)集團化的業(yè)內(nèi)人士認為，企業(yè)的市場分散，作為集團，如果沒有獨立的銷售公司，沒有固定市場，母公司品牌影響力還不如子公司，還需要集團內(nèi)部企業(yè)自己去開拓市場的話，就會從源頭上影響集團的統(tǒng)一協(xié)作。
“假設(shè)你是我的子公司，我作為母公司，沒有市場給你、沒有資金給你，沒有技術(shù)給你，沒有幫你配置高素質(zhì)人才，你還愿意成為我的子公司嗎？肯定不愿意�！币晃徊辉妇呙臉I(yè)內(nèi)人士表示。
□延伸閱讀
集團化加專業(yè)化走強強聯(lián)合路
隨著資本實力增強以及國家對煙花爆竹政策的變化，一些企業(yè)在集團化的過程中，開始放棄之前有的企業(yè)在集團化過程中出現(xiàn)的松散型合作關(guān)系，走起了緊密型的集團化之路。
“組建性質(zhì)同之前很多的企業(yè)集團不一樣了。”另一家企業(yè)的負責人說。比如，有的是結(jié)合運用收購、控股等方式，有的是通過內(nèi)部資源整合的方式，
以今年瀏陽花炮行業(yè)組建的明義煙花、頤和隆煙花以及三聯(lián)企業(yè)集團為例，無外乎是這樣模式。
從相關(guān)業(yè)內(nèi)人士處了解到，明義煙花與頤和隆煙花集團優(yōu)化了內(nèi)部發(fā)展結(jié)構(gòu)。以頤和隆為例，在內(nèi)部整合實行集團化之后，今年該集團在軟硬件方面的投入增加不少，而帶來的結(jié)果是：生產(chǎn)工藝得到優(yōu)化、產(chǎn)量提升、效益提升、稅收增加。
與頤和隆通過內(nèi)部整合不同，三聯(lián)企業(yè)集團由大橋煙花、銀達利煙花和盛虹煙花三家企業(yè)聯(lián)手推動，到2018年，該集團的控股子公司將達18家，以煙花生產(chǎn)企業(yè)為主，還有物流企業(yè)、印刷企業(yè)以及房地產(chǎn)企業(yè)。
據(jù)了解，三聯(lián)企業(yè)集團是建立在強強聯(lián)合的基礎(chǔ)之上，在銷售、生產(chǎn)、安全、財務(wù)、行政等管理上實行統(tǒng)一，母公司輸出的是品牌、標準、人才，子公司必須要達到集團內(nèi)部的質(zhì)量標準。走的是集團化+專業(yè)化生產(chǎn)路徑，對于提升機械化、安全生產(chǎn)水平都會有大的提升。而之前有的企業(yè)做集團的目的是做大做強品牌，擴大影響力。“等于說成立背景和目的都不同了�！�
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